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    融信孫群存:“長期主義”和“聚焦深耕”是安全閥

    21世紀經濟報道

      房地產行業潮起潮落,有多少房企會經歷崛起和衰退,就有多少人要肩負一個企業某一時段的特殊使命與責任。

      2021年對于房地產行業而言,是一個特殊的年份。這一年,是“三道紅線”監管新規公布,進入驗收成效的第一年,也是集中供地正式拉開序幕的第一年。行業瞬間面臨巨變,已有房企在資金鏈層面問題迭出;隨著中央宏觀調控的收緊,各地市場行情也進入魔幻場景,企業在這樣的大環境下如何腳踏實地,保持前行姿態?

      那些從幾十億、幾百億走向千億,又從千億走到2000億路上的企業,在行業巨變來臨之前,它們比別的企業多做了什么?

      為此,21世紀經濟報道專訪了融信集團(03301.HK,簡稱“融信”)品牌營銷中心總經理孫群存。這名85后,已是一名營銷老兵。干房地產營銷的以男性居多,孫群存爽朗且堅毅,年少踏足名校的求學履歷,又給他平添了幾分冷靜與睿智。房企營銷崗需要強大的抗壓能力,在融信多年營銷歷練,讓他認識到:企業在行業變化前,除了要快速反應,還要有充分的準備,在運營模式過硬的實力之外,堅持長期主義是成就企業成長韌性的軟實力。

      事實上,自2016年拿下上海中興路地王之后,融信也在這一年重新成為了行業的焦點:奔赴2000億規模,攜新項目重回上海市場;在杭州首次集中供地中再斥巨資拿地。融信是如何在行業發生轉折性變化之前做好充分準備的?

      在對話中,孫群存多次談及長期主義與區域深耕戰略,他認為長期主義是融信在行業的立身之本。

       為什么要“長期主義”?

      《21世紀經濟報道》(簡稱《21世紀》):什么是長期主義?

      孫群存:長期主義就是我們不會為了短期利益去砸自己的口碑。房子的品質是開發商的底線,作為一個持長期主義的公司來說,我們不會犧牲產品的品質。

      當下如何平衡產品品質與利潤,是房企面臨的一道難題。融信應對的策略就是通過區域深耕來解決“限價”給企業帶來的利潤空間收縮的問題。這是一個邏輯閉環:企業深耕一個區域,就能更好地控制成本、積累品牌口碑,花更少的錢做更好的產品和服務。所以融信堅持長期主義和區域深耕,以此來化解利潤空間壓縮的情況下,如何做好產品做好服務的難題。

      客戶認可一家企業,是從產品再到品牌,這需要一個積累的過程。因此企業只有堅持長遠發展,才能達到這一效果,這就是長期主義。

      長期主義、區域深耕,這是開發商內部發展邏輯到整個市場、客戶端認可和接受的一個邏輯閉環。如果因為短期的一些盈利要求,喪失了房企的一些本分的東西,很快客戶就會用腳投票,企業的下一步也無法繼續。

      《21世紀》:融信為什么要做區域深耕?

      孫群存:我們內部篩選了一輪城市或者區域。能入選的區域,必然是能拿到第二、第三個,乃至更多后續項目。能在客戶認可的情況下,逐步疊加競爭優勢的。

      同樣的盈利空間、同樣的產品配置,因為已經在深耕,融信可以做到成本更低;其次,因為團隊穩定性與開發鏈條的熟悉程度,可以讓企業做到開發效率更高,資金成本下調;最后,就是對兩費的控制,由于企業占據了深耕優勢與經營高效的優勢,人員與資源的集約效率帶來的結果,自然就是利潤與產品品質兩方面都兼顧到了。

      《21世紀》:集中供地之前,融信做了哪些準備?

      孫群存:集中供地開始之后,房企會聚焦于深耕城市的資源與經營能力的提升,還有團隊的歷練,這樣做某種程度上解決了一個區域市場中房企充分競爭的問題。

      融信在全國化布局以后進行過兩輪組織架構的調整,第一輪變化是我們在沖千億之前,只有四大事業部加一個西南區域公司,千億之后調整為10個區域公司;第二輪調整是,將10個區域集團與公司重組成7個區域,做更好的管理和優化。

      為了匹配財務安全、降杠桿、提升經營效率,及優化組織效率,融信從2000年開始對各條線,包括營銷在內的各專業端口,提出更高的提速增效的具體管理辦法。包括相應的考核機制、管理手段。

      成效還是很明顯的。首先,杠桿降下來了,融信目前的負債率基本維持在70%-90%之間,是行業內比較好的一個水平,財務的安全邊際自然也達到了,包括現金短債比等等,都已經達到行業相對比較安全也是相對比較靠前的一個水準,“三條紅線”全部達標。

      目前融信營銷團隊總人數應該保持穩定,甚至略有下降,組織在更加精英化,但是經營的效果,無論是規模,還是利潤,都在并駕齊驅往前走。

      所有的調整目的是讓企業做大做強,最終目的是活得久、活得好。因為受2017年以前的一些高價地的影響,導致融信前兩年毛利率下降。但是,今年(毛利率)基本上已經見底了,這其實是三年前公司開始提前布局,調整發展策略的一個結果。今年及以后,融信經營效益好的部分項目就會陸續地結轉,未來利潤水平提升可期。

      《21世紀》:融信為什么成為杭州首輪集中供地拿地最多的房企?

      孫群存:我認為這是融信這一輪動態調整之后必然的結果。在長期主義的前提下強化區域深耕。融信現在深耕的一些重點城市,在開發節奏、集采資源的整合、兩費的控制上,都有比別的企業至少多“一手”到“兩手”的優勢。

      在杭州之前,融信也參加了重慶、廣州、無錫等城市的集中土拍,但沒有拿什么地,這表明我們不會盲目地為了拿地而拿地。杭州拿地的結果其實是融信內部經營狀況的結果:區域公司之間的競爭力差異,包括資源獲取、團隊能力等所帶來的一個必然結果。這與我們現在一直堅持的區域深耕和長期主義的戰略是非常匹配的,這種戰略融信已經堅持三年以上,目前應該是一個結果兌現的時候。

      行業的未來在哪里?

      《21世紀》:作為一直戰斗在一線的業內人士,你覺得當下房企拿地投資邏輯是什么?這個跟業績產生什么樣的關聯?與以往相比有變化嗎?

      孫群存:客觀來說,我相信即便到今天,各家企業的投資邏輯也并不是完全一致的,這里面的一個區別是什么呢?就是每家企業擅長的東西并不一樣。

      以杭州為例,在城市以中心為第一圈層拿地的,是以中高端住宅開發為主的房企,比如融信、濱江、融創等,在城市第二圈層拿地的,是以開發綜合體為主的房企,比如華潤、龍湖。

      這表明每家企業的核心競爭力是不一樣的,企業的算賬邏輯也完全不一樣。我認為在今天的土拍市場,應該說土拍市場現在是一個充分競爭的市場。在這種情況下,企業唯有發揮自己的強項,精準地獲取土地,最后才能實現相應的盈利能力。

      因為各家企業所處的階段不一樣,不排除有些企業還會存在戰略性地進入一些城市、一些其他業態的考慮。但我始終認為,房地產的整體核心邏輯從投資這個角度來說,就是一門生意,做生意的核心邏輯是什么?掙錢。這是所有的企業和開發商共同的邏輯,你只有指向利潤,這個生意才可持續,否則的話,都不可持續。在土地市場信息越來越透明之后,大家的競爭一定會更加激烈。這個時候拼的其實是硬實力,是真刀真槍地拼經營能力。當然相應地也會有一些融資能力的差別反映到經營端上。

      《21世紀》:面對集中供地,房企的城市布局會不會有些變化?

      孫群存:集中供地其實是一個城市與開發商雙向選擇的過程。未來每個城市,能存活下來的只有10到最多20家房地產企業,每家企業必須有自己的核心競爭力。一個極有可能發生的變化是,城市的集中度會進一步提高,以前可能一家開發商做規模,需要進入30個城市、50個城市布局,未來的城市能級差異化會加大,可能一家2000億企業就集中在那么5-8個城市或區域就能達到規模化目標了。

      集中度體現在兩個方面:品牌性全國房企的集中度與聚焦城市深耕的集中度。這就是在不同的房地產這個行業發展階段,包括國家的外部的資金環境發生變化的時候,一個雙向選擇的必然結果。

      以融信為例,這既是行業逼著我們這么干,也是我們主動的選擇。選擇在我們戰略深耕、有經營能力的城市,做深做透,并在這些城市進一步強化,即便未來我們有新的城市要進,基本上也是會依托于戰略深耕的核心城市或城市群,做一些衛星城市的分布,或者有一些戰略合作企業的資源的導入式去投入,不會去為了新拓一個市場而去拓。早年大家為了規模快速全國化布局的模式已不再適用。

      融信現在主流的一些區域公司,比如說浙江某些城市,我們前兩年就做到了超過500億的規模。融信已經進入了四五十個城市,我覺得攤子夠了,未來把深耕城市做深做透就可以。未來,對于一個二三千億銷售規模的大企業而言,可能只有五六個核心城市業績貢獻是最大的。

      《21世紀》:如何看待當前房企面臨的融資問題?

      孫群存:“三道紅線”新環境下,一旦企業本身經營效益比較差,融資能力比較弱,壓力就大。如何去應對,不同企業會有不同應對之道。我們自己清楚我們的短期中期長期的到期債務有多少,我們的經營性回款有多少,維持在一個合理的現金流財務安全,我們相信自己可以走得更遠。

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